Ich bin gerade viel in Business-Kontexten unterwegs und da oft mit dem Thema "Führung". Neulich an der Bar entzündete sich, ohne den Einfluss von Alkohol, in etwa folgendes Gespräch, zwischen zwei Senior-Managern, die beide um die 50 Jahre Lebenserfahrung zählen, nennen wir sie Waldorf und Städtler.

Waldorf beginnt:
"Also unser neuer CEO ist ja eine echte Luftnummer, er behauptet von sich er wäre ein Alpha-Tier, aber das ist ja wohl eine Luftpumpe sonders gleichen."
Darauf Städtler:
"Da sagst Du was, der meint er wäre Gott, dabei hat er so gar keine Ahnung von unserem Geschäft. Hast Du gehört was er einführen will?"
Waldorf:
"Will ich gar nicht wissen! Der überschätzt sich total, wird eh nix mit dem!"
Städtler:
"Er will die Organisation komplett Richtung Kunde und Markt verändern, also Abteilungen auflösen, Hierarchien abbauen und Kunden- und Market-Teams einführen, wie er das nennt."
Waldorf:
"Will ich gar nicht wissen, was der vor hat, bekomme ich nur schlechte Laune!"

Ich habe das so gut es mir in Erinnerung geblieben ist wieder gegeben und ja, ich habe gelauscht. Später kam noch eine Kollegin dazu, die ins gleiche Horn geblasen hat und über den Neuen hergezogen ist, genauso pauschalisierend und vorverurteilend. In solche und andere Situationen stolpere ich laufend, im Kontext meiner Trainings- und Beratungsarbeit. In einem Training diese Woche wurde es von der Gruppe vehement abgelehnt, dass der Personalleiter in der letzten Session dabei ist, in der sich die Teilnehmer als Führungskraft vorstellen.

Vielleicht sehe ich das gerade etwas überzogen, bemerke ich doch in vielen beruflichen Bereichen eine Angstkultur. Menschen trauen sich nicht Ihre Meinung zu sagen, sondern teilen ihre Gedanken mit Dritten, also nicht mit derjenigen Person, die es eigentlich betrifft. Konsequenzen sind hinreichend bekannt und es findet kein Lernen voneinander und miteinander statt. Klar, wir haben das nie so richtig gelernt unsere Meinung zu sagen, vor allem dann, wenn es in Richtung einer Autorität geht. Dazu müssen dann in anonymen 360 Grad-Feedback-Runden gesichtslose und emotionslose Statistiken und Zahlen kreiert.

Führung braucht Feedback!  Ich glaube es wäre wesentlich effektiver, sich in Unternehmen darum zu kümmern, dass Menschen offen und frei Ihre Meinung platzieren können, damit das selbstverständlicher wird. Gerade Führungskräfte brauchen Rückmeldungen von Ihren Mitarbeitern, wer soll sie denn sonst beurteilen, wie sie führen, etwa die Personalabteilung, der nächst höhere Manager oder gar ein externer Berater mit einer Persönlichkeitsanalyse?

Was braucht es um eine Lernkultur zu etablieren, ich denke vor allem eins: MUT! Mut sich der Meinung des anderen zu stellen, sie sogar offensiv einzufordern. In meinen Führungsseminaren sind viele überrascht, wenn ich von "Management by walking around" erzähle. Dabei geht es darum, dass die Führungskraft ohne Anliegen auf die Mitarbeiter zu und in ein Gespräch geht, einfach so. Ich schaue dann in teilweise sehr erstaunte Gesichter, die mir erklären, dass dazu keine Zeit wäre bei der momentanen Arbeitsbelastung. Dann startet meist eine interessante Diskussion zum Thema Zeit und Priorisierung. Wie dem auch sei, so ein "Management by walking around"  dient zum Beziehungsmanagement, baut Vertrauen auf und ist wertschätzend. Im besten Falle ermuntert es die Kollegen und Mitarbeiter aus einer entspannten Haltung Feedback zu geben.......und abends in der Hotelbar können Waldorf und Städtler dann ganz entspannt ein Bier trinken.

Viele Grüße, Rolf Söder

"Agiles Leadership" wird gerade propagiert als neuer und effektiver Ansatz, um Menschen zu führen, Veränderungen zu gestalten und Erfolge zu steigern. Ich halte das wieder einmal für "Alten Wein in neuen Schläuchen". In der Personalentwicklungsbranche ist es anscheinend immer noch nicht angekommen, dass es nicht darum geht neue Worte zu finden, sondern nachhaltig zu entwickeln.

Virtuelle Teams stellen Führungskräfte einerseits vor Herausforderungen, bieten aber auf der anderen Seite auch viele Chancen.

Im Grunde genommen gelten für virtuelle Teams die gleichen Gesetze, wie für alle anderen Teams auch. Allerdings geht es häufig über Sprach- und Kulturgrenzen hinaus und diesem Umstand muss die Führugskraft Rechnung tragen.

Die folgenden Tipps sollen unterstützen, eine positive Arbeitskultur in Teams zu etablieren, die eben nicht in einem Büro oder Gebäude zusammen sitzen. Übrigens in unserem Train the Trainer lerne Sie auch virtuelle Teams zu führen.

Gerechtigkeit/Fairness/Zielvereinbarung/Zielklarheit...etc
Alle Faktoren für gute Teamarbeit gelten auch für virtuelle Teams. Es geht also darum zu überlegen, wie man  diese Faktoren in Teams bringt, die sich nicht oder nicht oft persönlich treffen.

Nutzen von kultureller Vielfalt
Wenn Sie ein sehr interkulturelles Team führen, sollte dies offen angesprochen werden. Dazu gehören religiöse und gesellschaftliche Unterschiede genauso, wie beispielsweise Ernährungsgewohnheiten. Sind diese Unterschiede erst einmal explizit angesprochen, können alle Temamitglieder nicht nur damit umgehen, sondern etwas daraus machen. Zum Beispiel eine virtuelle kulinarische oder religiöse Expedition, in der die Temamitglieder viel von der Kultur der anderen lernen können.

Vertrauen ist die Basis
In virtuellen Teams haben Führungskräfte, bedingt durch die dezentrale Organisation, nur begrenzte Kontrollmöglichkeiten. Daher geht es nur über Vertrauen! Dazu gehört es also von Anfang an den Mitarbeitern viel Freiraum zu lassen, sie agieren zu lassen. Sehr viel beitragen kann dazu bspw. eine Whatsapp-Gruppe des Team in der nicht nur Berufliches geteilt wird. Viele Firmen bieten dazu auch entsprechende Plattformen auf Ihren Servern, wie beispielsweise virtuelle Galerien.

Auch virtuelle Teams sollten sich regelmäßig persönlich sehen
Regelmäßige Treffen sind wichtig für das gemeinsame Kennenlernen. Dabei hat es sich als zielführend gezeigt,      dass zu Beginn eines Teamprozesses die Frequenz persönlicher Treffen häufiger sein sollte. Bei den Treffen/Meetings sollten grundsätzlich teamfördernde und vertrauensbildende Massnahmen eingebaut werden, nur sachliche und fachliche Dinge zu regeln, ist dann zu wenig.

Schnittstellen sauber definieren
Jedes Teammitglied sollte stets Klarheit darüber haben, welche Hol- und Bringschuldenv es selbst und die Kolleginnen und Kollegen haben. Diese sind sauber zu definieren und so genau wie möglich festzuhalten.

Regelmäßige Einzelgespräche per Telefon
Neben virtuellen Meetings und Statusberichten sollten Einzelespräche mit den Teammitgliedern regelmäßg stattfinden. Erfahrungsgemäß kommunizieren viele Mitarbeitende in großer Runde eher oberflächlich und sprechen konkrete Probleme und Befindlichkeiten nicht gern an. Das kann in einem Einzelgespräch sehr viel tiefer werden.

Mentrorenpaare bilden
Sehr hilfreich für diese Einzelgespräche kann auch eine Mentorenregelelung sein. Beispielsweise kann ein Teammitglied im Stammhaus mit einem aus Übersee "gepaart" werden. Zu seinen Aufgaben gehören dann regelmäßig Kontakt zu halten und Informationsaustausch zu gewährleisten.

Dies sind nur einige Impulse auch bei virtuellen Teams ein gutes Mass an "Teamspirit" zu generieren. Wenn man dazu detaillierter hinschaut, gibt es sicherlich viele Impulse mehr. Wichtig ist es dafür die Gegebenheiten als Chance zu sehen und eben nicht als Hindernis!

Viele Grüße, Rolf Söder

Immer einmal wieder passiert es mir, dass ich zu einem Coaching angefragt werde, bei dem es darum geht einen Mitarbeiter/in zu coachen, mit dem die Beteiligten gar nicht mehr zurecht kommen. Die Leitung hat bereits in Erwägung gezogen sich zu trennen und möchte dafür einen letzten Check, eine Meinung von außen.

Zunächst einmal ist das keine klassische Aufgabe für einen Coach, sondern für einen Personalberater. Daher frage ich als erstes was das Ziel der Maßnahme ist, den Mitarbeiter kompatibler für die Organisation zu entwickeln oder ihn auf eine Kündigung vorzubereiten.

Dann scheiden sich die Geister......auf der einen Seite will man human erscheinen und versucht über einen Coach den Kollegen wieder zu einem funktionierendem Zahnrad im Teamgetriebe zu entwickeln. Dass man aber auch einen Anteil daran hat, dass der Mitarbeiter heute so agiert, wie er agiert, will man nicht so richtig wahrhaben, denn "Alle" sehen es ja so.

Auf der anderen Seite hat man den Kollegen aber schon aufgegeben und glaubt nicht an eine Verbesserung der Gesamtsituation. Schnell noch ein wirkungsloses Coaching als Bestätigung, dann kann man "mit gutem Gewissen" den Trennungsprozess einleiten und kündigen.

Ich kann meinen Coach-Kollegen dann nur raten, die Finger von solch einem Auftrag zu lassen. Nach meiner Erfahrung erscheint es in solchen Situationen sinnvoller, zunächst einmal genau heraus zu bekommen, wie viel Motivation und Glaube im Team noch da ist, dem Kollegen eine neue Chance zu geben...... ohne die geht es nämlich nicht. Ich biete in solchen Fällen kein Einzelcoaching an, sondern ausschließlich eine Arbeit mit dem ganzen Team. Wenn dazu keine Bereitschaft herrscht, rate ich gleich zu kündigen und sich zu trennen.

Denn, was nützt es, wenn sich der/die Betroffen tatsächlich vornimmt zu ändern, dies jedoch von den anderen Teammitgliedern nicht wahrgenommen und gewürdigt wird.

Viele Grüße, Rolf Söder

Gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter sind der Schatz eines jeden Unternehmens. Daher übernehmen die Kosten für eine Weiterbildung viele Arbeitgeber.  Trotzdem müssen Arbeitnehmer ihre Vorgesetzten zunächst über den Nutzen überzeugen.

Weiterbildungsmaßnahmen zu besuchen ist im heutigen beruflichen Alltag eine Notwendigkeit.

Zusatzqualifikationen sind häufig nicht nur für Arbeitnehmer nützlich, sondern ebenso für das Unternehmen. Daher beteiligen sich manche Arbeitgeber an den Kosten der Weiterbildung oder stellen den Mitarbeiter für die Zeit der Maßnahme frei. Davor gilt es die entsprechenden Menschen im Unternehmen zu überzeugen.

Dazu gilt es vor allem erst einmal die Vorteile für das Unternehmen herauszustellen. Dazu gehören klare Daten und Fakten, wie zum Beispiel:

•     Wo und an welcher Stelle nützt die erworbene Kompetenz dem Unternehmen?
•     Welche Auswirkungen hat das?
•     In welche aktuellen Projekte können die neuen Kenntnisse eingebracht werden?
•     Sind dadurch Einsparungen für das Unternehmen zu erzielen?
•     Trägt die Weiterbildung zum Unternehmens-Image bei?
•     Welche Eigenleistungen bringe ich ein, beispielsweise mit Freizeit oder Urlaubstagen?

Um den Entscheider von der Kostenübernahme zu überzeugen, braucht dieser zunächst alle Details der Weiterbildung. Weiterhin ist es wichtig, sich gut auf den Termin vorzubereiten. Im Termin selbst sollte man dann:

• Übersicht, Ablauf der Weiterbildung erklären, am besten mit einer Infobroschüre. Diese   veranschaulicht die Weiterbildungsmaßnahme.
• Im Detail, jedoch kurz und knapp die Vorteile für das Unternehmen herausstellen.
• Die Eigenleistung benennen: Darauf hinweisen, dass man bereit ist Urlaub oder Freizeit einzubringen.
• Erklären, dass die Weiterbildung motivierend ist und die Bindung zum Unternehmen verstärkt.

Viele Fortbildungen enden mit einer Prüfung. Hier kann man auch anführen, dass man sich diesem Test stellt. Ein Kompromiss kann auch sein, dass der Arbeitgeber einen Teil der Kosten oder diese komplett übernimmt, wenn die Fortbildung erfolgreich abgeschlossen ist.

Einen überzeugenden Eindruck macht auch oft, wenn man von vorne herein erklärt, dass man die Fortbildung auf jeden Fall machen wird, und nicht davon abhängig, ob der Arbeitgeber zahlt.

Viele Grüße, Rolf Söder